Wiadomości - Wczasopedia.pl

Więcej hoteli na wyłączność, więcej ofert wypoczynku na zimę i możliwości składania sobie pakietów turystycznych przez klientów, więcej sprzedaży on line i wzmocnienie zaufania do marek Thomasa Cooka - to filary nowej strategii koncernu... opublikowano na portalu www.turystyka.rp.pl

Na konferencji prezentującej wyniki touroperatora za ostatni kwartał (październik – grudzień) zapowiedziano, że oczekiwana strategia koncernu przedstawiona zostanie akcjonariuszom i analitykom na wiosnę. Tymczasem – niespodzianka. Wiosna mocno się bowiem opóźnia, ale za to prezes Harriet Green ogłosiła strategię nie czekając na zmianę aury.

Euforyczna reakcja rynków porównywalna była do tej sprzed miesiąca. Ceny akcji rosły już w poniedziałek i wtorek – łącznie z 75,75 pensa do 87 pensów. Podczas konferencji wzrost przyspieszył osiągając około południa nawet 106 pensów. Ostatecznie, po prawie 16 procentowej zwyżce notowań, dzień zamknięto ceną nieco powyżej jednego funta (100,75 pensa), osiągając tym samym poziom przewidywany przez autora przed trzema miesiącami.

Wymiana kadr to dopiero początek

To już kolejny raz, kiedy papiery touroperatora gwałtownie idą w górę, a wszystkie te zwyżki mają jedno wspólne źródło – wystąpienia nowej pani prezes, która tchnęła ducha nadziei w załamanych poprzednimi falami bessy akcjonariuszy.

Przed przyjściem Harriet Green na stanowisko prezesa Thomas Cook, firma o ponad 170-letniej historii, dotknięta była przypadłością, na którą dość często cierpią europejskie korporacje. Mechanizmy awansów są w nich, delikatnie mówiąc niejasne, co sprawia, że wiele kierowniczych stanowisk zajmują w nich ludzie po prostu słabi, którzy blokują innym drogi awansu i tworzą w konsekwencji tzw. towarzystwa wzajemnej adoracji. Tak właśnie był oceniany przez wielu obserwatorów Thomas Cook.

Pierwszym zadaniem nowego lidera miało być więc zrestrukturyzowanie koncernu - w wyniku kadrowego tsunami ostała się tylko jedna trzecia menedżerów, a zwolnione stanowiska obsadzono mniej więcej po połowie osobami z zewnątrz i własnymi, wyróżniającymi się pracownikami, pomijanymi dotąd przy awansach.

W chwili obecnej wydaje się jednak, że pozytywny potencjał wynikający z usunięcia „hamulcowych" menedżerów został już skonsumowany. Teraz coraz większego znaczenia nabierać będą długoterminowe perspektywy spółki, a te zależeć będą w dużym stopniu od trafności strategii rozwoju oraz skuteczności jej wdrożenia.

Jak zaoszczędzić 140 mln funtów?

Generalnie rzecz biorąc odnowione kierownictwo koncernu koncentrowało się na ograniczeniu kosztów oraz poprawie płynności gotówkowej, tworzeniu nowej, efektywnej struktury organizacyjnej oraz stworzeniu właśnie długoterminowej perspektywy strategicznej.

W pierwszej sprawie szczególnie dużo zrobiono w Wielkiej Brytanii oraz Irlandii. Odpowiedzialny za ten region (od 1 listopada 2012 roku) Peter Fankhauser uprościł znacząco strukturę organizacyjną, poprawił procesy i zarządzanie operacyjne, usprawnił podejmowanie decyzji. Po działaniach porządkujących przyszła pora na odchudzanie przerośniętych struktur. Pracę w Wielkiej Brytanii straci co szósty pracownik (łącznie 2500), a 195 z 1069 placówek sprzedaży zostanie zlikwidowanych. Łączne oszczędności z restrukturyzacji biznesu w wielkiej Brytanii oraz Irlandii mają wynieść do 2015 roku około 140 milionów funtów.

Kolejny duży obszar działań porządkująco-naprawczych to kontraktowanie hoteli – w tej dziedzinie panowały niejasne procedury i nakładanie się kompetencji. Będzie ono scentralizowane, a decyzje poddane ekonomicznej optymalizacji. Nieefektywne obiekty nie będą już kontraktowane, nawet jeśli są one popularne i lubiane przez klientów.

Także kontrakty z dostawcami różnych usług będą weryfikowane i renegocjowane pod kątem uzyskania lepszych warunków. Czwarta część z nich jest już obecnie w fazie nowych uzgodnień. Łączne oszczędności z tych tytułów mają wynieść 44 miliony funtów (do 2015 roku). Natomiast oszczędności z mniejszych, ale za to licznych działań konsolidacyjnych z zakresu marketingu, IT i kosztów biurowych mają wynieść 46 milionów funtów.

Thomas Cook poinformował też wcześniej, bo 5 lutego, o połączeniu operacyjnym swoich czterech linii lotniczych w jedną, dzięki czemu zaoszczędzi do 2015 roku kolejne 65 milionów funtów.

Wielu ojców nowej strategii

Strategia powstała przy udziale zarówno kierownictwa, jak i pracowników, ale także klientów touroperatora. W tym celu przeprowadzono bezprecedensowa ankietę obejmującą 18 tysięcy osób na wszystkich głównych rynkach turystycznych.

Niezależne opinie klientów wskazały, że oferty typu sun & beach mają duże szanse wzrostu, okazało się także, że tradycyjne pakiety turystyczne wracają do łask, szczególnie w Niemczech i Skandynawii, jak również, że firma powinna zwiększyć podaż innych rodzajów wycieczek, takich jak np. city breaks.

Klienci wskazywali, że głównymi czynnikami, które ich przyciągaja do Thomasa Cooka są zaufanie, dobrze dopasowane do ich potrzeb produkty, obsługa, zaawansowane technologie oraz silna marka. Dwie trzecie respondentów twierdzi, że przed podjęciem decyzji o zakupie wyjazdu potrzebuje wiarygodnej porady.

Cztery filary strategii

W dużym skrócie strategia firmy będzie opierać się na czterech filarach.
Po pierwsze, touroperator rozwijać będzie koncepcję sprofilowanych hoteli oferowanych na zasadzie wyłączności, która bardzo dobrze sprawdziła się już w Niemczech i Skandynawii. Takie hotele (np. sieci Sunwing, Sentido, Smartline) pozwalają zarobić nawet dwa razy więcej od przeciętnych. Nakłady na ten projekt mają być finansowane przez oszczędności na wycofywaniu się z nierentownych obiektów oraz z niższych stawek wynikających z powiększania korzyści skali. Thomas Cook planuje w okresie pięciu lak zwiększyć liczbę turystów wysyłanych do takich hoteli czterokrotnie.

Po drugie, innowacyjne produkty i usługi, a przede wszystkim znaczący rozwój wypoczynku zimowego w ciepłych krajach, większa oferta samodzielnie „składanych" city breaks, przystępne cenowo, ale jednocześnie modnie i nowocześnie zaprojektowane oraz dobre jakościowo hotele, a także rozwój możliwości niezależnych rezerwacji przelotów i pobytów hotelowych.

Po trzecie, położenie nacisku na zdobycie pozycji wiodącego touroperatora w Internecie za pomocą jednej zintegrowanej platformy cyfrowej (zamiast wielu) oferującej dostęp do pełnej oferty. Celem Thomasa Cooka jest przekroczenie w 2015 roku 50-procentowego udziału sprzedaży w Internecie (obecnie 34), w tym w Wielkiej Brytanii 55 procent (obecnie 35), w Europie Centralnej i Niemczech 12 procent (obecnie 7), a w Skandynawii 75 procent (obecnie 69).

Po czwarte, zestaw licznych działań wspierających prestiż i zaufanie do marki, co przy jednoczesnym wsparciu nowoczesnymi technologiami prowadzić ma do zwiększenia prawdopodobieństwa wybrania przez klientów jednej z marek koncernu.

Strategia zaplanowana jest na pięć lat, ale niektóre jej elementy, takie jak rozwój projektu hotelowego oraz pierwsza fala nowych produktów (samodzielne „składanie" wycieczek) zostaną znacząco rozwinięte już w latach 2013 - 2014.

Nowy kapitał

Nieco bardziej ryzykowną stroną założeń strategicznych jest zaplanowanie wzrostu sprzedaży przynajmniej na poziomie dynamiki rynku (około 3,5 procent) z czego połowa pochodzić ma z nowych produktów (minimum 500 milionów funtów do 2015 roku). Utrudni to niewątpliwie osiągnięcie dość wyśrubowanych założeń efektywnościowych.

Jak zwykle dla inwestorów i akcjonariuszy Thomasa Cooka bardzo ciekawe są plany podwyższenia kapitału. W tej sprawie wypowiada się on bardzo enigmatycznie twierdząc, że do podjęcia decyzji potrzebne są jeszcze rozmaite wyliczenia i obserwacja rezultatów wdrażania projektów, a poza tym touroperator chce również upłynnić wiele niepotrzebnych aktywów za 100 - 150 milionów funtów. Niemniej z przecieków rynkowych wynika, że w grę wchodzi kwota przekraczająca 400 milionów funtów, co oznaczałoby w przybliżeniu podwojenie obecnych kapitałów Thomasa Cooka.

Co na to TUI Travel ?

Największy rywal Thomasa Cooka ma dość podobne problemy, chociaż występują one z mniejszym natężeniem. Różnica między nimi polega jednak na tym, że restrukturyzacja Cooka nabiera już rozpędu, a TUI jest dopiero w fazie diagnozy. Oto bowiem nowy szef TUI Germany Christian Clemens doszedł do wniosku, że struktura tej organizacji, jako żywo przypomina bizantyjską. „Wielka liczba spółek (ogółem ponad 800 sic!) prowadzi do niepotrzebnych komplikacji w zarządzaniu. Niezbędne decyzje wymagają akceptacji przeróżnych ciał decyzyjnych, a ich wielka liczba stwarza niebywałe trudności koordynacyjne" objaśnia Clemens.

Szanse oby firm są wyrównane, bo co prawda Thomas Cook wystartował pierwszy, a pani Harriet Green ma u siebie lepszą pozycję niż zwolennik restrukturyzacji w TUI, ale również skala niezbędnych zmian jest u Cooku większa. Jedno jest pewne. Oba turystyczne giganty od pewnego czasu zauważalnie zaczynają pod wieloma względami odstawać od firm średniej wielkości. Korzyści skali wielkich są bowiem mniejsze niż antykorzyści powodowane przez przerośnięte i skomplikowane struktury organizacyjne.

Średniej wielkości touroperatorzy tych problemów na razie nie mają i dlatego mogą przedstawić klientom lepszą ofertę. Gdy nie będą ich mieli, i średni, i wielcy, to skorzystają na tym wszyscy, zarówno klienci, jak i touroperatorzy. Pozostaje tylko trzymać kciuki, aby tak się stało.

Andrzej Betlej